ставка проход в спорте

правы. Пишите мне PM. Браво..

Рубрика: Браузер тор не открывает страницы hyrda

Запрещен ли в россии тор браузер гирда

запрещен ли в россии тор браузер гирда

31, Александр Гирда, 23,4 ТОП-5 Там же к году группа открыла крупнейший в России вагоностроительный завод. Горина И.В. — Судьба России в контексте философского тора, излишнее развитие вторичных активов, а также преобладание няется в браузере от эппл. Сегодня "Сколково" называют российской Кремниевой долиной. Но еще более важно то, что соединения, которые «запрещены» химией при нормальном давлении.

Запрещен ли в россии тор браузер гирда

В перечень вошли люди, которые числятся петербуржцами независимо от того, где они родились, где живут и где на данный момент находятся их главные активы. Всего в рейтинг попали предпринимателей с состоянием не наименее 1 миллиардов рублей.

Подписчикам "Делового Петербурга" cкачать полную версию рейтинга можно тут. Рейтинг миллиардеров Петербурга. 1-ое место: Геннадий Тимченко миллиардов рублей. Предпринимательский талант Геннадий Тимченко нашел в для себя в начале х годов, когда он работал вице-президентом внешне-торговой организации «Киришинефтехимэкспорт» «Кинэкс» , сделанной при Киришском НПЗ в Ленинградской области.

По легенде, Геннадий Тимченко познакомился с будущим президентом РФ Владимиром Путиным в конце х, а в начале последующего десятилетия они совместно занимались экспортом нефтепродуктов. Дело было так: Путин в то время работал заместителем мэра Петербурга Анатолия Собчака и возглавлял департамент внешнеэкономических связей в городской администрации. Благодаря усилиям Собчака мэрия получила право экспортировать нефтепродукты в обмен на продовольствие. В году Тимченко на приватизационных торгах вкупе с партнерами выкупил «Кинэкс», из которого позднее вырос один из огромнейших энергетических трейдеров в мире Gunvor Group.

Длительное время компания специализировалась на торговле нефтью и нефтепродуктами, а с года ее ассортимент начал расширяться газом, углем, биотопливом, квотами на выбросы парниковых газов. Сумму сделки стороны не открывают. Специалисты оценивают «Русское море» практически в 5 миллиардов рублей.

Вырученные средства, как ранее заявлял миллиардер, планируется инвестировать в русские активы в сфере логистики, инфраструктуры и ТЭК. В году Геннадий Тимченко основал личный вкладывательный фонд Volga Resources Group , который объединяет русские и международные активы миллиардера в области энергетики, транспорта, инфраструктурного строительства, финансов: «Новатэк» , «Колмар», «Трансойл» , страховая группа «Согаз» и остальные.

2-ое место: Аркадий Ротенберг ,5 миллиардов рублей. Стремительный рост бизнеса Аркадия Ротенберга совпал по времени с карьерным продвижением его давнего спарринг-партнера по дзюдо Владимира Путина. Проработав 15 лет тренером дзюдо и самбо в Ленинграде, Ротенберг в году стал одним из учредителей АОЗТ «Балтийские бизнес-партнеры», которое курировало маленькую розницу в Петербурге.

В х он участвовал в разработке еще пары маленьких торговых и охранных компаний. Сам Ротенберг отрицает связь меж своими предпринимательскими фуррорами и дружбой с президентом. Но разумеется, что лишь в х, когда Владимир Путин сменил Смольный на Кремль, бизнес Аркадия Ротенберга вышел на федеральный уровень. Так, в году он стал совладельцем банка «Северный морской путь» , в м возглавил его совет директоров, в м получил контроль над Новороссийским морским торговым портом через офшор Kadina Ltd.

Благодаря победам в огромнейших муниципальных конкурсах на олимпийских стройках в Сочи, дорожных — в Москве и Петербурге, на объектах «Газпрома» и др. Компании, принадлежащие предпринимателю и связанные с ним, в году получили муниципальные подряды на сумму миллиардов рублей. В прошедшем году эти успехи заинтриговали Федеральную антимонопольную службу, которая заподозрила «Газпром» и СЕТП в сговоре.

На данный момент главные активы Аркадия Ротенберга сосредоточены в инфраструктурном и нефтегазовом строительстве, а также банковском секторе. Но в х Аркадий Ротенберг стал пробовать свои силы в новейших отраслях: девелопменте в частности, сделанная им компания «РГ—Девелопмент» строит жилую и коммерческую недвижимость , медийном бизнесе данной для нас в весеннюю пору он купил ГК «Красный квадрат».

Не считая того, ему принадлежат толики в бутике мужской одежды Canali и ресторане «Гусятникоff». Третье место: Захар Смушкин миллиардов рублей. Бизнес-путь Захара Смушкина начался с основания группы «Илим». Вырученные от реализации части компании средства Захар Смушкин решил вложить в стройку.

В году он начал стройку сети гипермаркетов DIY «Старт», которые в году было решено переформатировать в супермаркеты «Домовой». В году он сделал компанию «Старт девелопмент». За пару лет компания перевоплотился в 1-го из огромнейших хозяев земли на Северо-Западе. В году стало понятно о принципиальном и масштабном плане Захара Смушкина выстроить на юге городка город-спутник Южный.

Интересно, что главным противником Смушкина считается Олег Дерипаска. В свое время тот пробовал консолидировать ЦБК, к которым проявлял энтузиазм «Илим», а одна из компаний олигарха — «Главстрой - СПб» в Петербурге также занята строительством экономного жилища и выступает соперником «Старт девелопмент». Предполагается, что к году «Старт девелопмент» выстроит 4,3 млн м2 жилища для тыс.

Стоимость проекта оценивается практически в миллиардов рублей, из которых миллиардов направит инвестор, еще около 30 миллиардов рублей в прошедшем году пообещал профинансировать город для строительства инфраструктуры. Против реализации проекта протестовали обитатели, но в июле текущего года Смольный подготовил поправки в правила землепользования и стройки в районе местности предполагаемого города-спутника, которые дозволят воплотить проект.

4-ое место: Александр Несис 90,1 миллиардов рублей. Александр Несис ушел в бизнес с должности заместителя начальника цеха Балтийского завода. В году совместно с партнерами он сделал компанию, которая потом стала группой «ИСТ» «Инвестиции, Стройку, Технологии». Сам предприниматель говорил, что начальный капитал заработал на переработке отходов добычи урана и получении промышленных материалов на урановых рудниках в Узбекистане. В году контрольный пакет акций банка был продан ФК «Открытие».

В году «ИСТ» заполучила контрольный пакет акций Балтийского завода. Вплоть до его реализации в году группе «Онэксим» Несис возглавлял совет директоров завода. Годом позднее актив был выкуплен обратно в связи с финансовыми трудностями новейшего собственника на фоне кризиса. В году продал акции завода Объединенной промышленной компании.

Тогда же группа «ИСТ» начала развивать горнодобывающий бизнес. С нуля была сотворена компания «Полиметалл». Сейчас «Полиметалл» — одна из огромнейших в Рф золотодобывающих компаний и 4-ый в мире производитель серебра. В году в Тихвине Ленобласти «ИСТ» начала стройку ферросплавного завода, который в году купила компания «Мечел». Там же к году группа открыла наикрупнейший в Рф вагоностроительный завод.

Люди из ужаса заразиться были обязаны испытать покупку товаров онлайн, и им понравилось. Retention у нас полностью умопомрачительный. Retention rate — процент возвращения к продукту тех, кто единожды его попробовал. Это много. Это неописуемо. А как формируется лояльность людей? Поясню: 10 лет назад мы выбирали, в какой магазин пойти, исходя из ценообразования, географии, доступности. Окей, на данный момент этот аспект отпал из-за доставки. Но также было принципиально, как смотрится, как пахнет магазин, какие там торговцы — на этом строилась лояльность.

Я хожу в определенный магазин, поэтому что мне там нравится больше, чем в примыкающем, хотя цены в примыкающем пониже будут. За счет чего же формируется лояльность потребителя в онлайне? Да, клиент выбирал магазин, отталкиваясь от сервиса. Я не лишь продуктовые магазины имею в виду: магазины одежды, книжные, которые в нулевые были собственного рода читальными залами. Ежели говорить непосредственно о нас, мы осознаем, что большая часть тех, кто делает заказ в онлайне, — это наши офлайн-клиенты.

Они просто нас знают. В онлайне гигантскую роль играет доверие. Брендам «Пятерочка» доверяют, той же «Яндекс. Лавке» доверяют: заказал один раз — привезли обычные продукты, не просроченные. Ок, буду воспользоваться далее. Отличные продукты с понятным сроком годности и проверенные поставщики должны же быть по умолчанию и в онлайне, и в офлайне — это на подкорке записано. Юный потребитель задумывается о этом?

Юный потребитель вообщем иной. Вот мы застали русский период. У новейшего поколения отсутствует связка «бренд равно символ качества», они наиболее открыты, готовы пробовать новое. Единственный аспект для их — приглянулся продукт либо нет. Когда ретейл в Рф формировался, поначалу вышли супермаркеты, позже гипермаркеты, позже возникли дискаунтеры.

Я помню, как вы вели ценовые войны друг с другом, в новогодние празднички это просто галопировало. Как в онлайне бренды сформировывают ценовую политику? Будете ли вы демпинговать? Покажутся какие-то онлайн-дискаунтер-ниши? Вопросец неплохой, поэтому что пока сети, присутствие которых сильно в офлайне, стараются продавать в онлайне по тем же ценам.

То есть просто предоставляют доступ к полке. Задачка в том, чтоб экономику онлайна сделать прибыльной и действенной, поэтому что особо дисконтировать уже некуда. Как ни крути, ежели мы говорим про доставку, в ней учитывается стоимость курьера. Совершенно, когда курьер доставляет 10 заказов в один подъезд — тогда заказ выйдет дешевле.

И не забываем про сборку. Это вообщем отдельная операция. Автоматическую разглядывали, но она стоит столько, что выйдет дешевле, ежели мы с тобой начнем заказы собирать. То есть при практически 2 трлн рублей выручки незапятнанная прибыль — 28 миллиардов. Это числа прошедшего года. Но мы не просто «начали продавать еще и в онлайне», а изменили бизнес-модель. Выходит, практически в четыре раза. Огромная скорость роста. Они будут стоить дороже. Да, естественно.

Но это стукнет по марже еще и поэтому, что конкурентнсть вырастет, придут новейшие игроки. Что было, к примеру, с рынком музыки? Все продавали компакт-диски, верно считали маржинальность. А позже возник Spotify и остальные. Каковой собирательный портрет вашей аудитории?

Кто покупает онлайн в X5? В целом в X5 сейчас приобретают порядка 70 миллионов наших людей. Около 15 млн в день. Онлайн-сегмент есть пока лишь в части магазинов в 26 регионах, в основном, естественно, в больших городках. Огласить, что есть некий верно выраженный сектор аудитории — лишь тинейджеры либо лишь пожилые люди, — не могу.

В основном это все-же люди, которые экономят время, ценят удобство и владеют определенным уровнем знакомства с различными технологиями. Он есть пока не у всех. За счет что вы конкурируете? Я понимаю, как вы конкурируете в офлайне. Это маркетинговые кампании, это билборды на улицах, это рассылка в ящиках — не знаю, осталась ли она. А в онлайне как вы? Это только конкурентнсть SMM-команд? А люди ассоциируют цену? Вот они заходят в X5.

В «Перекрестке» стоит банка воды столько-то, а в онлайне столько-то. Даже есть приложение у «Яндекса» — «Едадил», где можно поглядеть, какие у кого акции, и отыскать, где дешевле. Уровень чувствительности к стоимости большой. Я, когда лишь пришел в X5, кое-где года два назад, вышел поработать в зал.

Занимался актуализацией ценников — то есть каждые два часа инспектировал, соответствует ли ценник товару. В некий момент части ценников не нашел. Куда они делись? Оказалось, что покупатели забирают их и идут в примыкающий магазин, чтоб сопоставить цены. Как изменяется потребительская модель россиян? Совершенно не так давно в ходу была таковая «экономика выходного дня»: люди семьями приезжали в субботу либо в воскресенье в гипермаркет и затаривались на недельку.

Современная торговля начиналась с огромных магазинов, с гипермаркетов. На открытии первого приезжал премьер-министр, люди приходили как на выставку. А позже что-то случилось. Удобство оказалось важнее всего остального. Средний россиянин больше не желает знать в субботу, что он будет есть в последующую пятницу. Он не желает полдня растрачивать на покупки. Я лучше свожу малышей в кино, чем в гипермаркет.

И да, для чего мне забивать холодильник в воскресенье, ежели я могу каждый вечер что-то приобрести в магазине у дома? В период расцвета гипермаркетов фактически же не было магазинов у дома — пять-шесть тыщ на страну. И они были дороже, поэтому что гипермаркеты выигрывали за счет ценовой политики. Когда в США открылся Walmart, он вынес весь ретейл вокруг.

У их возникла закупочная сила, соответственно, цены лучше. Наиболее 50 тыщ в Рф. То есть количество подросло в 10 раз. Каким образом на данный момент ведут себя поставщики? Ведь им постоянно была принципиальна полка.

Поэтому что полка — не лишь реализации, но и присутствие бренда, они боролись за палетную выкладку, за больший фейсинг собственного продукта. Весь рынок — это порядка 16 трлн, а онлайн — миллиардов руб. Числа пока несопоставимые. Но что любопытно, и это, кстати, еще одна длительная мысль для ретейлеров: онлайн дозволяет выстраивать дела с поставщиком впрямую. Ежели у тебя просто магазин — без сервисов, как посредник меж поставщиком и покупателем, то поставщик рано либо поздно выберет прямой путь.

Важную роль играет еще и то, что решение о том, что брать, человек воспринимает не в магазине. Это означает, что и мы, ретейлеры, и поставщики должны это решение предугадать, по другому клиент больше к нам не придет. Ежели ворачиваться к вопросцу, поставщики соображают, что необходимо находиться в цифровом поле, даже ежели ты впрямую ничего пока не продаешь.

Как ведет себя средний покупатель? Закупается в пары брендах либо лишь в одном? От 5 до 7 Есть люди, которые реагируют на промоакции. Сейчас промо, допустим, в одном магазине, я иду туда. 2-ой момент — есть устойчивые модели поведения: к примеру, мясо мне нравится в одном магазине, а молочка — в другом. Принцип доверия определенному бренду в определенном вопросце.

3-ий момент — доступность. Рядом с работой я закупаюсь в одном магазине, когда выхожу из спорт зала — в другом. В онлайне есть два типа реализации. Есть предложения определенных магазинов и есть агрегаторы, которые объединяют все магазины, — Delivery Club, Yandex, Сбермаркет.

Пока еще нельзя собрать продуктовую корзину онлайн в различных магазинах, но мы к этому придем. То есть курьер поначалу поедет на раздаточный склад в «Пятерочку», позже в иной магазин? При условии, что в каждой из этих точек есть сборщики и все работает как часы, ты можешь спланировать маршрут курьера так, чтоб он, не сильно отклоняясь от прямой, прошел по точкам и ему вручили пакеты на выходе в каждом магазине.

В час уложится расслабленно. Схема настоящая, но, чтоб она заработала, все ретейлеры должны посиживать на чрезвычайно продвинутых платформах, быть вставленными в одну общую систему. Ну и плотность заказов обязана быть чрезвычайно высочайшей.

Большие торговые сети все еще остаются нашими соперниками. И они тоже активно развивают цифровую часть бизнеса. Но возникли новые: цифровые компании, банки, пришедшие в фуд-ретейл, что само по для себя неповторимая ситуация. Мы с тобой говорили, что клиент поменял стратегию во многом. Он не закупается на недельку вперед. Тем не наименее вы вывели новейший бренд Vprok. Что это такое и для чего он для вас нужен? Вначале он именовался «Перекресток-Online».

Это онлайн-гипермаркет. Гипермаркеты на данный момент вроде как под давлением, довольно быстро теряют долю рынка. Доставляются они машинкой, как правило, на последующий день либо в день заказа, но с огромным интервалом. А в чем стратегия? То есть это бренды для людей, которые приобретают 10 упаковок туалетной бумаги и восемнадцать вязанок дров? Да, там много продуктов — стиральный порошок, пилюли для стиральной машинки.

Но есть и вода, овощи и фрукты. Комфортно закупаться для поездки на дачу. А как ваши магазины структурированы по ценам? Условно, в «Перекрестке» самые дорогие продукты, в «Пятерочке» — самые дешевые? В среднем в супермаркете уровень цен чуток выше, чем в магазине у дома, но необязательно. Процесс управления ценой по неким категориям продуктов мы не так давно поручили методу, то есть не люди цены назначают. Но ежели говорить о том, где дешевле, мы не так давно запустили формат «Чижик». Вот это твердый дискаунтер.

На языке ретейлеров он именуется «жесткий дискаунтер» — когда все, не считая свойства, принесено в жертву стоимости. Вопросец стратегии. Я начал с того, что почти все цифровые бренды, которые вначале, может быть, и не были цифровыми, строят свою экосистему. Еще лучше, чтоб он платил картой моего банка.

Это же безупречная схема? Как она работает в «Сбере», я понимаю. Вы, как ретейлеры, строите экосистему? Не совершенно. Есть две модели. 1-ая модель такая: мы закроем все твои потребности под одним нашим брендом. Вот мед сервисы. Вот агрегатор билетов. Модель в целом выигрышная, но есть аспект. Даже в Китае, где эта система чрезвычайно развита.

А с иной стороны, есть общее правило, что все всепригодное несовершенно. Нам больше подступает иная модель: мы — экосистема, но не в смысле всеядности. Объясню на примере 1-го из фаворитов китайского страхового рынка — Ping An, который нас вдохновил. Когда началась история с экосистемами, которые стали давать различные сервисы по кредитованию, по продаже каров и жилища, Ping An запустили рекомендательный сервис.

Вот человек входит в веб, чтоб приобрести машинку. Как сделать так, чтоб он сходу попадал в Ping An? Они приобрели наикрупнейший китайский веб-сайт Autohome это как «Авто. Еще и сделали денежный сервис, чтоб клиент сходу оформил кредит. Что случилось в итоге? Ping An за 25 лет жизни набрал млн клиентов, а за четыре года существования как экосистемы — еще млн. На него закончили глядеть как на компанию обычного сектора.

Это будет набор медийных ресурсов, в которых мы рассказываем про пищу в широком смысле: как готовить, из что, что полезно, что вредоносно. Почему вы не приобрели под это дело, следуя примеру Ping An, какой-либо издательский дом? Честно говоря, мы так и желали. Суммарная аудитория топ веб-сайтов про готовку в Рф равна аудитории Первого канала.

Но это все веб-сайты, изготовленные seo-шниками. Не теми, кто желает готовить, а теми, кому необходимо попасть на 1-ые строки поисковой системы. Качество контента не то. Проще сделать свое. Слушай, а что происходит с торговлей алкоголем сейчас? Я имею в виду онлайн.

Она запрещена. Но работа в этом направлении, думаю, ведется, поэтому что, к примеру, в Германии возник супервостребованный стартап экспресс-доставки алкогольных напитков. Вопросец все-же в контроле таковой торговли. Поправь меня, для русских вин тоже не открыли онлайн-торговлю? Даже пиво нельзя. Хотя тема актуальная, даже на ПМЭФ дискуссировалась.

Лекарства же тоже поначалу нельзя было продавать онлайн. Я думаю, алкоголь придет в онлайн, просто необходимо создать систему, которая контролировала бы, кому ретейлер реализует продукт. Совсем правильно, биометрия может решить этот вопросец. Я глубоко убежден, что лет через 10 не необходимо будет с собой носить ни паспорт, ни карты — можно будет рассчитываться лицом, проходить в самолет — по лицу.

Осталось эту технологию легитимизировать. Вернемся в фуд-ретейл. Я помню, в нулевых ретейлеры повально увлеклись своими торговыми марками, аутлейблами. Условная вода «Перекресток». У вас большой процент таковых продуктов? Почему это важно? Одно дело, когда все просто продают узнаваемый бренд и люди приобретают, где дешевле. Другое дело, когда приобретают продукт, который есть лишь у 1-го ретейлера. Это чрезвычайно мощнейший дифференциатор. Ты спрашивал про юных покупателей.

Те, кто младше 30 лет, считают бренды глобальными, бездушными корпорациями и предпочитают нишевые марки, хендмейд. А на самом деле это просто branch огромного бренда, который маскируется под хендмейд. Ну почему? Вправду есть чрезвычайно много личных марок, которые, к слову, могут быть дороже и лучше глобальных брендов. Почему на данный момент началось чрезвычайно скорое движение в сторону личных марок? Поэтому что ранее был недостаток производителей.

Крайний вопросец. Что для тебя безупречный бренд? И что для тебя пример компании с безупречной цифровой трансформацией? В широком смысле. Я постоянно восхищался компанией IBM, которая поначалу продавала железо — мейнфреймы и компы.

Когда развился китайский рынок, они сообразили, что все, что они создают, стоит в 10 раз дешевле, и начали поставлять программное обеспечение. То есть то, чем можно начинить подешевевшее железо. Позже совсем неописуемая история случилась с банками. Я в начале нулевых работал в Лондоне в Royal Bank of Scotland. CEO говорил, что наше самое огромное отделение — это прогон станций метро меж Piccadilly Circus и кое-чем еще.

Там больше коннектов, чем в банковских отделениях, — люди на работу едут, инспектируют мобильные счета, что-то оплачивают. И все говорили: «Вот это круто, мир поменялся! Они на сто процентов трансформировались. Как и авиакомпании. Поточнее, они пришли в e-commerce даже ранее банков: Austrian Airlines на протяжении практически 10 лет была главной e-com-компанией Австрии. Ежели говорить про Россию, есть «М.

Компания, в принципе, строилась как обычная сеть реализации электроники. Чрезвычайно не достаточно ретейлеров, которые больше половины продаж перевели в онлайн и при этом продолжают оставаться на рынке, развиваться. Расскажи мало о для себя и собственной работе. Я руковожу продуктом в онлайн-гипермаркете «Vprok. Нас можно именовать гипермаркетом в онлайне. Доставка Х5 куда заходит и наш онлайн-гипермаркет — фаворит в русском e-grocery по результатам прошедшего года.

В моей команде уже порядка сорока человек. Продуктовый блок разнообразен, он включает в себя в том числе дизайнеров и аналитиков таковых систем, как SAP. Бизнес существует с года. Еще тогда «Перекрёсток» принял решение о разработке собственного онлайн-магазина на базе 1-го из супермаркетов со складской зоной.

При этом с самого начала «Перекрёсток Онлайн» первоначальное заглавие был сотворен как отдельная от основного бизнеса инфраструктура, хотя какое-то время он существовал в виде стартапа снутри компании. Я присоединилась к команде в начале года, а наш управляющий директор Леонид Довладбегян — в декабре го. С этого момента проект получил усиленное финансирование, и с тех пор мы безпрерывно растем и развиваемся. Естественно, стоит учесть эффект пандемии, который сильно нас продрайвил.

Вырасти от 4,5 до 18 тыщ принятых заказов в пике, открыть дополнительно три даркстора, при этом два из их — в пандемию, вполне обновить свои мощности и добиться незапятанной выручки порядка 13 млрд рублей— это неплохой итог за такое короткое время. Я не желаю звучать как человек, который «сидит на собственной вилле в Беверли-Хиллз и учит остальных, как им выходить из собственной зоны удобства которую почти все не лицезрели даже издалека ».

Я скажу правду. Мы не ждали. Но когда возникла информация о коронавирусе, я сходу ощутила, что скоро у всех начнет гореть. У текущей команды в сегодняшнем ее составе за спиной был лишь год совместной работы, в течение которого мы ехали на уже существовавших кодовой базе и серверном парке, инфраструктурных мощностях складов и недочете персонала. С точки зрения IT мы находились в процессе физического переноса нашей кодовой базы со старенького оборудования на новое, когда в начале марта разразилась эпидемия.

Огласить, что мы были испуганы, — это ничего не огласить. Мы не были готовы к такому ажиотажному спросу. Перегрузка на веб-сайт в 1-ый же день выросла в семь раз, на каналы связи меж складами и системами — в три с половиной раза. Склады за один день не построишь и людей за один день не наймешь. У нас в то время не было IT-директора, его обязанности дополнительно к своим исполняла я. У меня есть спец образование, но для того, чтоб быстро распознать причину отказа сервиса либо поднять упавший сервер, его было очевидно недостаточно.

Пришлось перестраивать операции: они были выстроены верно, а необходимо было — антикризисно. Мы быстро решали возникающие перед нами задачи: открыли доп склад, нарастили доп мощности. Мобильное приложение, которое мы собирались выпустить во 2-ой половине года, разработали с нуля за четыре месяца. Изменили работу с поставщиками, они тоже не были готовы к ажиотажному спросу на некие позиции.

Гречка, которая ранее продавалась по 60 пачек в день, стала уходить тоннами. Это, мне кажется, чисто российская черта: русский человек в хоть какой непонятной ситуации закупается гречкой — это, видимо, таковой метод борьбы со стрессом.

В команде тоже произошли конфигурации в обязательствах. Проще говоря, кто был волен, тот и решал текущие вопросцы. Команда перформанс-маркетинга оказалась незначительно не у дел — здесь дай бог выдержать поток заказов, и контекстную рекламу мы отключили. Зато была задачка отыскать общежитие для новейших служащих из регионов и сделать для их карантинные пропуска.

Ежели автобус с вахтой сотрудники даркстора пересекал несколько регионов, приходилось заказывать несколько комплектов пропусков, поэтому что каждый регион ввел свою пропускную систему. Необходимо было отыскать на рынке средства персональной защиты и закупить их в достаточном количестве. Мои сотрудники, время от времени опосля ночной смены, садились на личные авто и ездили по дарксторам, проверяя выполнение огромного чек-листа санитарных требований. Я радуюсь, что мы это пережили и удостоверились, что человек способен на еще большее, чем он сам о для себя задумывается.

Рынок ранее принимал нашу команду как хипстеров, сидячих в вебе, но этот миф, я думаю, развеялся. Когда ты несколько ночей спишь на складе, обзваниваешь автобусные компании и общежития и еще успеваешь развивать собственный основной продукт, это однозначно говорит о том, что ты занимаешься настоящим делом.

На этот вопросец почти все отвечают, что задумываются о искусственном интеллекте либо кое-чем схожем. У меня все намного проще. Мы здесь изловили себя на мысли, что уже год работаем на удаленке, но мы, диджитальный бизнес, оказались к этому готовы. Естественно, мы не ждали, что так поменяется наш быт.

Нужно отметить, что мы стали больше работать. Я нашла, что мы стали эффективнее, самодисциплина повысилась: или ты несет ответственность за то, что делаешь, или ты с нами не работаешь. Когда мы все оказались заперты, в один момент раскрылось много способностей для цифрового общения и обучения. Я на данный момент как раз занята поисками времени для погружения в это большущее количество увлекательной мне инфы. Не считая нескончаемой пучины онлайн-курсов от MIT, Мюнхенского технического института и школы Bauhaus, на данный момент доступны в онлайне бесчисленные материалы по дизайну, искусству и всем вероятным хобби — от спортивных занятий до музыки.

Когда бы лишь успеть всё это объять. С иной стороны, я начала думать, что в онлайн пришли люди с различным бэкграундом и пользовательским опытом. Ранее, ежели бабушка звонила в наш контактный центр, мы с ней общались как со собственной бабушкой. У нас был вариант, когда бабушка из Петербурга, получая заказ, передала носочки «для Машеньки», которая традиционно помогала ей оформлять заказы.

А Машенька тем временем работает в контактном центре в Нижнем Новгороде. На данный момент к нам приходят пожилые люди, которые отлично обладают девайсами. Онлайн не должен быть преимуществом юных. Нам нужно быть готовыми к тому, что к нам придут люди всех возрастов, и им обязано быть комфортно. Сделать сервис комфортным для всех — это довольно принципиальная задачка. Как проверяются гипотезы? Мы системно тестируем гипотезы. В нашей команде поощряется обилие мнений и взглядов, свобода от заземленности, потому у нас есть разделение обязанностей: ребята в маркетинге, наши «радужные пони», нередко топят за художественную составляющую, а мы — за многофункциональную.

Потому бывает так, что мы не сходимся во взорах на ту либо иную гипотезу. Верить нужно цифрам, а не внутренним ощущениям. Вкупе с тем я считаю, ежели ты хочешь, чтоб сотрудник продуктовой команды узнал дзен, посади его на техподдержку либо в контактный центр. Ежели у продакта есть сомнения по поводу того, что он делает либо сделал, пусть послушает мировоззрение клиента из первых уст. Вот человек сделал у нас два заказа, а 20 отменил.

Мы ему звоним и спрашиваем, для что он это делает. А он говорит, что пишет курсовую, ему увлекательна эта тема, и он глядит, как у нас это работает. Иной клиент добавил 20 тыщ продуктов в избранное, мы даже не знали, что такое технически может быть. С ним у нас тоже был увлекательный разговор. Дело в том, что на веб-сайте люди почаще всего серфят, глядят описания продуктов, добавляют продукты в избранное, а завершают покупку в мобильном приложении, так как для почти всех это скорее и удобнее.

Мы вначале говорили ребятам из мобильной разработки: сделайте приложение, которым будут воспользоваться миллионы. Когда во время сотворения приложения появились споры, создатели поехали в магазин и опросили покупателей «Перекрёстка»; это, кстати, опровергает распространенное мировоззрение, что полностью все создатели — интроверты.

Приложение было сотворено с учетом замечаний и пожеланий наших покупателей. Мы постоянно, принимая человека на работу, отправляем его в контактный центр либо на склад, чтоб он вызнал, как выстроен процесс работы. Меня не так давно спросили, как мы избираем служащих.

Считается, что наш отбор пройти трудно. У нас есть определенные требования, в том числе и к софт-скиллам претендента. Я постоянно обозначаю кандидатам на шаге собеседования, что каждому члену команды предстоит развиваться в различных направлениях и каждый день обучаться чему-то новенькому, в неприятном случае придётся тяжело, у нас высочайший ритм работы.

2-ой момент заключается в том, что я стараюсь брать на работу людей, которые уже на данный момент либо через некое время будут в каких-либо вопросцах разбираться лучше, чем я. У их обязано быть свое мировоззрение, обязано быть развито критическое мышление, они должны ко всему относиться как к собственному. Они делают что-то, чем пользуются остальные люди, — и должны гордиться сиим. Для нас принципиально сделать такую атмосферу.

Ежели для тебя необходимо поддерживать стабильное состояние проекта, то полезно брать людей, которые верно следуют регламентам. Но ежели ты предполагаешь, что проект должен повсевременно расти, то ты должен брать людей на вырост и создавать привлекающую их атмосферу.

Это моя личная позиция. Допустим, я работаю на складе, и у меня возникла мысль. Как меня услышат, как меня поддержат? У нас это происходит повсевременно. Один из крайних примеров связан с сокращением операционного цикла. Мы, естественно, не можем доставлять в течение получаса и не будем этого делать, по другому пришлось бы сильно уменьшить ассортимент. Ежели заказ изготовлен до , то его привезут день в день. Это обычный срок доставки с огромного склада.

Но мы сообразили, что у нас есть ночные заказы, которые мы не можем доставлять довольно оперативно, поэтому что водители приходят с утра, ожидают, пока им отгрузят заказы, и лишь позже развозят. Хотелось бы, чтоб процесс был круглосуточным, в мегаполисах это в особенности актуально. В некий момент на склад приехал обладатель складской системы и предложил хранить заблаговременно собранные заказы в определенных зонах, чтоб с утра водителю оставалось лишь забрать их и доставить.

Мы попробовали поначалу на одном складе, сообразили, что это не плохая мысль, и ввели на остальных складах. От момента идеи до условного тестирования прошло несколько дней, это довольно быстро. И так у нас происходит нередко — это отличительная черта компании, определенная свобода, когда мы можем решать такие вопросцы на собственном уровне, и это помогает нам двигаться вперед.

Честно говоря, в крайнее время ничего ужасного не происходило. Я бы вспомнила иной опыт. Я работала некое время в «Кассир. Когда я пришла в эту компанию, в Рф еще не было понятия электронного билета. Не было нормативной базы, но был запрос, и с этого все началось. Наверняка, в данной для нас компании я увидела больше всего кейсов, как офлайн перебегает в онлайн. Казалось бы, все просто, делай комфортно для людей, и все будет отлично, но в настоящей жизни все происходит по-другому.

У нас была история с огромным мероприятием: перекупщики попробовали купить билеты в середине зала в шахматном порядке, чтоб билет на место рядом был уценен, и перекупщик сумел бы его купить дешевле и выгоднее перепродать. Этот момент мы вначале не учли, некие вещи предугадать нереально.

В хоть какой момент то, что ты делаешь виртуально, в действительности может пойти не так. Сейчас, когда мы что-то запускаем, у меня нет данной радужной радости, я знаю, что нужно в действительности поехать и поглядеть, счастлив ли от внедряемых конфигураций юзер. На самом деле мне подфартило с подготовкой.

Когда мне было 25—26 лет, я работала в большом автохолдинге. Там были сложные условия: работали днями и зарабатывали огромные средства, но была велика опасность полного выгорания человека. Я попала тогда на определенные курсы, где, кроме проф вопросцев, освещалось правильное отношение к работе.

Там я услышала о том, как принципиально, к примеру, верно питаться — не для того, чтоб здоровеньким помереть, а для того, чтоб нормально работать. Либо о том, что в переговорах выигрывает тот, у кого больше энергии. О том, как принципиально верно планировать собственный день, недельку, месяц. 2-ой чрезвычайно принципиальный момент — это целеполагание. До этого чем браться за что-то, задумайся, для чего ты это делаешь, чтоб таковой вопросец не встал в середине проекта.

Я годами оттачивала эти умения. На данный момент, когда я общаюсь с теми, кто приходит ко мне в команду, я с готовностью посвящаю силы и время тому, чтоб донести до их мысль: они работают и на настоящее, и на будущее, они бегут на дальнюю дистанцию, скоро у их покажутся обязательства перед своей семьей ежели еще не возникли. Потому принципиально сохранять энергию, здоровье и удовлетворенность, чтоб в реальном и в будущем успевать наслаждаться всеми сторонами собственной жизни.

Работа не обязана отымать силы жить. Для меня принципиально верно планировать день, а также отсекать нехорошую информацию: я не буду слушать спикера, чье мировоззрение в корне не соотносится с моим жизненным мировоззрением, я смотрю и слушаю лишь достойные внимания мне вещи. Я живу в прекрасном районе Москвы и с утра катаюсь на велике по набережной.

Непременно необходимо делать то, что отвлекает от рутины: заняться увлекательным для тебя спортом, выделить время, чтоб посидеть на летней террасе ресторана, и прочее. Вопреки геополитическим перипетиям и легендам о том, что из Рф трудно выехать, до года у меня были открыты визы во все страны мира. Я работала в шоу-бизнесе и посещала много мероприятий за рубежом, работала в интернациональных компаниях, много где была и много что лицезрела.

У меня сложилось представление, что полностью для себя можно работать в Рф и путешествовать везде, не непременно для этого куда-то переезжать. 2-ой момент — по моему мнению, в Рф культура развития цифровых сервисов и малый уровень их применимого для юзера свойства выше, чем в среднем в Европе и в США.

К примеру, в русских мобильных приложениях e-grocery функционала больше, чем во почти всех подобных приложениях UK. Я понимаю, почему это происходит. Движком развития цифровых сервисов является обширное проникновение веба и технологий при большом скоплении людей на единицу площади — это отлично приметно по азиатским рынкам. В старушке Европе на данный момент нет такового интенсивного запроса на инноваторские внедрения, какой, к примеру, есть у нас.

У нас в целом жизнь интересней. Крайние 6 месяцев оказались для русской торговли очень насыщенными на события: "мягкое регулирование" цен со стороны страны, непростые переговоры с поставщиками, ускорение консолидации в секторе. Так, в мае было объявлено о 2-ух больших сделках: "Магнит" планирует приобрести сеть "Дикси", а "Лента" — супермаркеты Billa.

Вообщем, основной исполнительный директор X5 Group наикрупнейший русский ретейлер, сети "Пятерочка", "Перекресток" и "Карусель" Игорь Шехтерман оценивает объявленные сделки положительно и указывает: уровень интеграции в торговле остальных государств много выше, чем в Рф. О ситуации в русском ритейле, перспективах регулирования цен, планах компании и о работе формата "жестких дискаунтеров" Шехтерман поведал в интервью РИА Анонсы в рамках ПМЭФ Беседовал Антон Мещеряков.

Видите ли вы опасности в усилении конкурентов? Почему в принципе происходит консолидация? Обстоятельств несколько. Во-1-х, чем сеть крупнее и больше, тем у нее лучше закупочные условия, и это можно передавать в стоимость на полке, от чего же выигрывают покупатели. Во-2-х, чем компания больше — тем больше у нее операционный рычаг, есть возможность экономии на масштабе.

Ежели поглядеть на русский рынок, у нас есть регионы, где ведущие позиции занимают региональные сети: это Алтай, Сибирь, Далекий Восток. Потому у нас еще довольно крупная поляна для предстоящей консолидации, и с продвижением федеральных сетей на восток эта консолидация будет происходить. Но, повторюсь, это выгодно и для покупателя, и для экономики.

Ежели говорить о определенных сделках, в моменте это никакого влияния на нас не окажет, поэтому что и магазины "Дикси", и магазины Billa и так находятся рядом с нами, и мы хорошо с ними конкурируем за счет наиболее действенного CVP.

Не считая того, я бы смотрел не лишь на сделки, которые происходят в офлайне, — стоит глядеть на рынок пищи в целом. Есть цифровые игроки, которые активно находятся на рынке товаров питания через доставку пищи. Невзирая на то, что в основном мы развиваемся органически, это не означает, что мы не мониторим рынок.

В частности, мы пристально смотрели на "Дикси" в году. Но мы постоянно исходим из экономической необходимости той либо другой сделки и эффективности интеграции. К примеру, у "Дикси" в году заполучили 20 магазинов "Виктория", самые "вкусные" из ранца "Дикси". Были определенные переговоры о покупке? Они в сделку "Магнита" с Mercury Retail Group не входят. Видите ли вы опасности предстоящего усиления муниципального регулирования торговли? Смотрите, есть издержки, которые мы контролируем, а есть те, которые не контролируем.

К крайним относятся как раз курсы валют, рост цен на глобальных рынках, неурожай. В прошедшем году, практически, все эти элементы имели место, плюс эпидемия, которая серьезно повлияла на цепочки поставок. В итоге во всем мире произошел рост цен на продукты питания. Мы предпринимаем наибольшие усилия, чтоб сдерживать закупочные цены за счет нашей эффективности. К примеру, в прошедшем году мы два раза обнуляли торговую наценку на социально важные продукты.

Я не вижу предпосылок для регулирования цен. Думаю, в правительстве соображают, что хоть какое регулирование цен вернет нас к плановому хозяйству эталона СССР и к недостатку продуктов. Но для того, чтоб такового бурного роста цен не происходило, необходимо работать на опережение. Есть ряд моментов, которые необходимо учесть.

1-ое — впору поменять экспортные пошлины на продукты питания, цены на которые растут на глобальных рынках. 2-ое — создать наиболее действенные и мотивированные программы кредитования и субсидирования сельхозпроизводителей. И третье — меры адресной поддержки социально незащищенных слоев населения.

Но за счет экономии издержек мы смогли это нивелировать. Начиная с апреля, мы лицезреем определенное оживление. Темпы роста во втором квартале будут чуток выше в годовом выражении, чем они были в первом квартале. Мы давали прогноз по выручке — ред. Как вы оцениваете результаты их работы на данный момент? На нынешний момент мы открыли уже около 10 магазинов, до конца года их будет не наименее Мы получаем от наших покупателей позитивную обратную связь.

Им нравится низкая стоимость, высочайшее качество собственных торговых марок и рациональность совершения покупок. Формат довольно удобен с точки зрения покупательского опыта: беря во внимание наименьшую площадь и количество SKU по сопоставлению, с магазинами остальных форматов, потребители могут быстро совершать покупки. Мы считаем, что миссия гипермаркетов не нужна покупателями, поэтому что довольно огромное количество продуктов, которые представлены в гипермаркетах, уходит в онлайн.

Потому мы трансформируем "Карусель" в "Перекрестки", не считая того, у нас запущен онлайн-гипермаркет "Перекресток Впрок", в котором также будем наращивать количество товарных категорий. Финальное решение о формате гипермаркетов будем принимать в последующем году.

Мы объявили, что реализуем этот проект вместе с Альфа-банком, и наша задачка — разработка и пуск платежного сервиса, который будет интегрирован во все мобильные приложения всех наших форматов. К концу года мы планируем запустить данный проект. На данный момент мы находимся на шаге переговоров с различными партнерами, и в осеннюю пору у нас будет определено, с кем их партнеров по какой схеме мы будем двигаться.

Это партнеры, с которыми мы планируем создание и развитие данного бизнеса. Нам принципиально создать структуру, при которой наш клиент получит доп выигрыш. На данный момент есть ряд партнеров, с которыми, мы осознаем, мы сможем сделать увлекательное комбинированное предложение для наших покупателей. На первом шаге планируется партнерская схема развития нашего цифрового бизнеса с следующим выходом на IPO.

Рассматриваете ли вопросец редомициляции? На нынешний момент мы для себя лишь оцениваем последствия. Точно можем огласить, что никаких эффектов на выплату дивидендов акционерам в этом году не будет. В следующем денонсация может поставить в неравное положение компании, которые зарегистрированы в Нидерландах, с компаниями из остальных юрисдикций. В то же время есть принцип законодательства о всеобщности и равенстве всех налогоплательщиков.

Мы надеемся, что законодательно будут приняты определенные меры, которые дозволят нивелировать это неравенство. В этом случае никакого эффекта от денонсации — ред. Что касается перевода в остальные юрисдикции, это больше зависит от потребностей бизнеса, чем от конфигурации налогового законодательства. Сейчас группа ведет деятельность в Нидерландах, мы находимся там и пока не рассматриваем вопросец ухода из данной для нас юрисдикции.

Наикрупнейшие русские ритейлеры хорошо прошли через "пандемийный" год, выиграв борьбу за покупателей у маленьких сетей и неорганизованной розницы. По мере стабилизации ситуации на потребительском рынке набирает обороты консолидация: в мае "Магнит" объявил о планах приобрести "Дикси", "Лента" - сеть Billa в РФ. Компания продолжит учить рынок и получать локальных игроков в случае возникновения предложений. О планах Х5 по росту бизнеса, в том числе в цифровой среде, и трендах на потребительском рынке поведал в интервью "Интерфаксу" основной исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.

Возвратился ли покупательский трафик в магазинах к росту? В прошедшем году был чрезвычайно маленький трафик и высочайший чек - покупатели приходили изредка, но брали огромную корзину. На данный момент тренды возвратились на допандемийный уровень: трафик растет - покупатели стали ходить в магазины почаще, но брать меньше.

Соответственно, средний чек падает. Но в целом во II квартале динамика LfL-выручки у нас положительная. Также мы лицезреем, как продолжает расти цифровая выручка - эпидемия выступила катализатором, почти все покупатели 1-ый раз попробовали этот сервис. Я могу привести некие цифры: к примеру, выручка цифровых сервисов это наш гипермаркет "Перекресток Впрок" и экспресс-доставка по итогам I квартала достигла половины от выручки за весь прошедший год, то есть 10,5 миллиардов рублей. Потому мы ожидаем, что рост онлайн-доставки продолжится.

Какие положительные причины будут влиять на характеристики в этом году? Мы все помним ажиотажный спрос в марте, апреле, мае, но при этом мы лицезреем положительную динамику LfL-продаж, которая говорит о том, что CVP customer value proposition, ценностное предложение для клиентов - ИФ наших форматов конкурентны и нужны. Мы считаем, что нам удалось удержать новейших покупателей, которые пришли к нам в прошедшем году.

Магазины "у дома" и, в частности "Пятерочка", стали бенефициарами ситуации с пандемией. Мы ставили задачку удержать покупателей - за счет правильного сервиса, ассортимента, и нам это удалось. Как идет процесс выделения этих бизнесов? Мы планируем выделение, чтоб продолжать развивать эти бизнесы.

Либо она будет интегрирована в "Около"? Сейчас у потребителей есть возможность брать как конкретно через приложения "Пятерочки" и "Перекрестка", так и через агрегатор "Около". Эти две способности останутся, это два канала продаж, которые дополняют друг друга.

Мы не планируем оставлять что-то одно - останутся обе способности. Какую динамику продаж, трафика и среднего чека показывают магазины? Как оцениваете потенциал этого формата - сколько магазинов может быть открыто, ежели примете решение о предстоящем развитии сети? 1-ое - русский клиент довольно чувствителен к низким ценам, и он все больше и больше предпочитает оптимальные покупки.

У клиентов будет возможность удовлетворить потребность в оптимальных покупках, поэтому что магазин маленький - кв. Соответственно, потребитель сумеет довольно быстро сделать выбор. У нас есть все способности для того, чтоб быстро и отлично разворачивать этот формат, до этого всего это наша закупочная сила и наша логистическая инфраструктура. На нынешний день уже открыто 10 магазинов, мы получаем позитивную обратную связь от покупателей, им нравится, что в магазине маленький выбор, но высококачественных продуктов, что зал маленький - можно быстро совершить покупку, и приветливый вежливый персонал.

Планируем до конца года прирастить сеть до как минимум 45 магазинов. В декабре будет принято решение, в каком объеме мы будем делать roll out в последующем году. Но потенциал для открытий лицезреем довольно большой. Реализации с квадратного метра в дискаунтерах выше, чем в остальных сетях. Принято ли решение, что делать с оставшимися магазинами? Сохраните ли бренд? Мы приняли это решение несколько лет назад, поэтому что мы считаем, что миссия гипермаркетов погибает, большая часть продуктов уходит в онлайн, это и далее будет происходить.

Покупателям сейчас не чрезвычайно комфортно ездить в гипермаркеты, растрачивать на это много времени, поэтому что, во-1-х, возникло чрезвычайно огромное количество магазинов "у дома". Во-2-х, сейчас покупатели все больше и больше предпочитают свежайшие продукты.

Гипермаркеты рассчитаны на закупки на недельку, а в магазине "у дома" можно брать каждый день. Снова же, возникла возможность делать покупки в онлайне. Финальное решение о том, как мы будем развивать бренд "Карусель", будет принято в конце последующего года.

У нас есть различные функции, как мы можем его развивать. Увлекателен ли компании непродовольственный ритейл? Мы не стоим на месте. Мы запустили новейший формат "жестких" дискаунтеров "Чижик". Потому мы на данный момент фокусируемся на развитии этих 3-х форматов, мы повсевременно дорабатываем, улучшаем наши форматы "Пятерочки" и "Перекрестка", и мы находимся на финальном шаге доработки "Чижика". В остальные форматы офлайновые мы не собираемся выходить. Но это не означает, что мы не развиваем non-food.

Там будет "бесконечная" полка, и не считая того, что там будет много товаров, мы дополняем ассортимент непродовольственными категориями. На площадке будут обширно представлены детские продукты, а также продукты для дома и кухни, для сада и огорода. То есть практически мы увеличиваем наше присутствие в секторе non-food через трансформацию онлайн-гипермаркета "Перекресток Впрок" в FMCG-маркетплейс.

Есть две покупательские миссии: экспресс-доставка и закупки впрок. Экспресс-доставку мы осуществляем через наши торговые сети "Пятерочка" и "Перекресток" - у покупателей есть возможность заказать продукт из наиблежайшего магазина и ему довольно быстро, в течение 60 минут, избранный ассортимент доставит курьер. 2-ая миссия - когда срочность не нужна, клиент планирует доставку через два-три часа либо на последующий день, тогда он приходит в наш онлайн-гипермаркет.

Когда мы проводили исследование и опрашивали наших покупателей, выяснилось, что для их принципиально приобрести не лишь пищу, но и наиболее широкий ассортимент в остальных категориях, который мы и дополняем. Дискуссируется ли сотрудничество с иными ритейлерами? На какую долю рынка рассчитываете, беря во внимание, что на данный момент этот рынок практически поделен меж "Яндекс. Едой" и Delivery Club?

На нынешний момент на "Около" представлены наши торговые сети, и мы уже подключаем сектор готовой пищи - рестораны, чтоб давать покупателям широкий выбор. Мы ведем переговоры и с непродовольственными сетями, которые мы планируем поставить на "Около", и с торговыми сетями, которые работают в продовольственном секторе. Но пока, к огорчению, я не могу именовать сети. Но мы ведем переговоры и с нашими соперниками, и они в принципе готовы присоединиться к "Около".

Сектор фудтеха, вправду, чрезвычайно конкурентен, есть два фаворита. Мы желаем побороться за одно из главных мест в этом секторе. Мы находимся в процессе ее реализации. Эпидемия принудила потребителя еще больше перейти в интернет: он там разговаривает, обучается, делает все больше покупок. 1-ый шаг покупателя - это планирование, когда потребитель задумывается, что ему приобрести.

Мы на этом шаге сейчас не присутствуем. Мы разрабатываем медийную платформу - это будут разные веб-сайты с рецептами, контент вокруг пищи. Мы эту платформу запустим сиим в летнюю пору. У нас есть агрегатор "Около", который дозволяет быть с нашим покупателем на шаге выбора, когда он воспринимает решение, где и что ему брать. У нас есть экспресс-доставка из магазинов, кроме нее мы планируем разные сопутствующие сервисы, которые посодействуют нам быть с нашим клиентом на крайнем шаге его пути - это платежный сервис, который мы разрабатываем вместе с Альфа-банком.

У нас будет платежный сервис, который будет встроен во все наши мобильные приложения. Мы на данный момент находимся на шаге пилотирования подписки, избираем, какая будет работать механика: или это будет бесплатная доставка из магазинов, или какие-то скидки, или постоянные наборы продуктов, которые будут доставляться покупателям.

Решение о том, в каком формате мы запустим нашу подписку, будет принято до конца года. Таковым образом, наша стратегия - быть на всех шагах клиентского пути вокруг пищи, развивая текущие сервисы и дополняя комплементарными сервисами, которые будут нужны у наших покупателей. Идет ли речь о маленьких точечных сделках в регионах либо же возможны большие приобретения? Мы повсевременно мониторим рынок, в том числе мы пристально смотрели и на те компании, о покупке которых было не так давно объявлено "Дикси" и Billa - ИФ.

В году мы пристально смотрели на сеть "Дикси", но в итоге, исходя в том числе из необходимости сделки, приняли решение и заполучили, на наш взор, самый увлекательный актив в ранце группы "Дикси" - это сеть супермаркетов "Виктория" в Москве, мы приобрели 20 магазинов. В прошедшем году мы приобрели около 20 магазинов у "Монетки" - супермаркеты "Райт", которые мы трансформируем в "Перекресток". Когда мы смотрим на сделки, для нас принципиальна не лишь стоимость - мы смотрим на необходимость сделки с точки зрения последствий предстоящей интеграции, поэтому что это чрезвычайно принципиально.

Мы пристально смотрим на все способности во всех регионах. Подтверждаете ли планы по росту выплат в абсолютном выражении?

Запрещен ли в россии тор браузер гирда скачать тор браузер для андроид на русском hyrda вход запрещен ли в россии тор браузер гирда

Этом что-то тест на определение наркотиков в моче проверимс

Следующая статья синтетические наркотики доклад

Другие материалы по теме

  • Долго грузит tor browser hidra
  • Настроенный браузер тор на русском языке вход на гидру
  • В кармане конопля
  • Как установить tor browser на планшет gidra
  • Виктор

    5 комментариев для “Запрещен ли в россии тор браузер гирда

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Наверх